מאמרים

כיצד צריכות להיראות תוכניות לפיתוח מנהלים בעידן הנוכחי?

• כותב: נירית פולק וסוזט סקר
• 21/03/2013
• כתובת דוא"ל :
• 367

דווקא עכשיו, במציאות המשתנה בארגונים, במציאות הדינמית והתזזיתית, נדרשת מנהיגות אפקטיבית. מנהלים נדרשים לשפר את הישגיהם האישיים והישגי צוות העובדים שלהם באופן עקבי ומתמיד. הם נדרשים לא רק לתאם ולהוציא אל הפועל אלא גם להוביל את אנשיהם להשגת היעדים מתוך תחושת מחויבות וחיבור. על המנהלים  לפתח יכולות מנהיגות ולהפעיל מיומנויות ניהול כבר מיומם הראשון בתפקיד.

---

מנגד, "דווקא עכשיו" אנו חווים מציאות של מחסור במשאבי זמן מנהלים ובתקציבים למימון תוכניות ארוכות טווח.
בנוסף לזה, אנו עדים לאחרונה, למגמה של שינויים בגורמי המוטיבציה של המנהלים ולדרישה גוברת למתן פתרונות מיידים.
מאפיינים אלו הופכים את מבנה תוכניות לפיתוח המנהלים הקיימות לפחות רלוונטיות ומחייבים את כל מי שעוסק בנושא לחשיבה מחודשת .

בחשיבה על תוכניות פיתוח מנהלים עתידיות נראה חשוב לתת מענה  לשאלות הבאות:

1. כיצד צריכות להיראות תוכניות לפיתוח מנהלים הן מבחינת תכנים והן מבחינת שיטות הלמידה?
2. כיצד נכון לשווק תוכניות אלו בארגון?
3. מהן דרכי ההטמעה האפקטיביות של תוכניות אלו בארגון?

בכנס השנתי ה 20 - הדרכה ולמידה בארגונים בישראל שהתקיים בכפר המכבייה ב 5,6 לפברואר, הנחנו דיון בשיתוף אנשי מקצוע בארגונים (מנהלי הדרכה /מנהלי פיתוח /מנהלי מאבי אנוש) לשתף מניסיונם ולענות לשאלות אלו.

להלן הנקודות שעלו בדיון:

על התוכניות לפיתוח מנהלים בעידן הנוכחי להיות:

• קצרות (4-5 ימים), ממוקדות, אינטנסיביות ומגוונות בתכנים ("כמו הגיבושונים בצבא")
• מותאמות לצרכים אישיים וארגוניים:
  o מחוברות לצרכי המנהל בטווח הקצר, לשטח ולעשייה היומיומית שלו וליעדים האישיים שלו
  o בעלות תכנים ממוקדי חשיבה עסקית ומכוונות לתוצאות
  o מחוברות לאסטרטגיה הארגונית ולתוכניות ההטמעה וקשורות לתהליכים חוצי ארגון
  o מתמקדות בחיבור המנהל לארגון – engagement ומחפשות את מנועי המוטיבציה.
  o מדורגות ומותאמות לדרג ולתרבות הארגונית (הגלובלית והלוקלית – אם יש צורך)
  o מחוברות לתוכניות ההכשרה המקצועית וכחלק אינטגראלי מהן 
• מסתייעות בטכנולוגיה :
  o בפורטל ארגוני ופורומים – לשיתוף ולשאילת שאלות לצורכי למידת עמיתים וללמידה  מה"מומחים" בארגון - תוכנית "הכה את המומחה"
• מגובות בתוכנית תחזוקה –
  o קביעת סדרה של מפגשי רענון ושימור הנלמד ובקרת מידת ההטמעה, לאחר סיום הקורס, בתדירות כלשהי  או כל תוכניות תחזוקה אחרת המופעלת ביוזמה ואחריות מנהלי ההדרכה.
• העושות שימוש בשיטות למידה חווייתיות ואינדיבידואליות כמו:
  o שילוב של תהליך קבוצתי וליווי אישי
  o למידה תוך התנסות ועבודה תכליתית (OJT)
  o תרגילים יישומיים, משימות לכל אורך התוכנית שקשורות לעשייה היומיומית של המנהל
  o משחקים , סימולציות, outdoor
• עושות שימוש בכוחות הקיימים בארגון – "מנהלים מכשירים מנהלים"
  o הכשרת מנהלים שילוו וישמשו כמדריכים בתוכניות אלו
  o הכשרת מנהלים שישמשו כמנטורים לאנשיהם ויחנכו אותם בכניסה לתפקיד.

הרעיונות שעלו בדיון לשיווק תוכניות אלו בארגון היו:

• חיבור הנהלת החברה ו/או גורמי מפתח בארגון לתהליך פיתוח התוכניות: לזיהוי הצרכים ולפיתוח התכנים לקורסים (כמו ועדת היגוי , קבוצות מיקוד, שימוש באנשי מפתח בארגון)
• יצירת סוכני שינוי מבין מנהלים שעברו  את התהליך
• דרך סיפורי חוויה אישית, הצלחה ומתן קרדיט, העברת המסר מפה לאוזן
• מיתוג הקורסים/התוכניות כ- מוצר יוקרתי בכל דרך אפשרית בין השאר על ידי קביעת תהליכי איתור ומיון ממוקדים ואיכותיים למועמדים להשתתפות בקורסים

הרעיונות שעלו בדיון לדרכי הטמעה אפקטיבית של התוכניות היו:
• חיבור ומעורבות ההנהלה לנושא
• קביעת תהליכי מיון ממוקדים ואיכותיים למועמדים להשתתפות בקורסים
• חיבור לsuccess plan  ו/או כתנאי לקבלת הבונוסים
• בדיקת אפקטיביות התוכניות :השוואת ביצועים בין מנהלים שעברו קורס לאלו שלא עברו קורס. השוואה שמראה את התוצאות – ROI
• יישום תהליכי בקרה וחשוב מכל – קיום קפדני של תוכניות תחזוקה

נתונים ורעיונות אלו שעלו בדיון אימתו במידה מסוימת את התרשמותנו מהשטח וממחקרים שנעשו בעולם , שתוכניות לפיתוח מנהלים עם דגש על הדרכת מיומנויות ניהול אינן מתאימות לצרכי השעה.
היום, התוכניות צריכות להיות מתוכננות היטב, לתת מענה אישי ומערכתי, להיצמד ולתמוך באסטרטגיה הארגונית ולכוון את ניהול הביצוע.  במקביל הן צריכות להיות קצרות, ממוקדות ובעיקר להחזיר תוך זמן קצר את ההשקעה (ROI).
גם ניסיוננו בפיתוח מנהלים בארגונים מחזק תמונת מצב זו. התובנה העיקרית שלנו היא שהיום חשוב יותר מתמיד להתמקד בפיתוח היכולות האישיות של המנהל שיאפשרו התמודדות עם האתגרים העתידיים ובמקביל לדאוג למציאת זיקה בין מטרותיו למטרות הארגון.

---

* פורסם לראשונה בירחון משאבי אנוש 301-302 ינואר-פברואר 2013

על הכותבות:
נירית פולק וסוזט סקר
POSETIVE – פיתוח אנשים בארגונים
פיתוח מנהלים באמצעות מודל  MLEQ© -  Managerial Leadership with EQ

סוזט סקר
מאמנת לניהול  ויועצת ארגונית, מתמחה באימון לניהול  קריירה, אימון מנהלים ואימון צוותים במתודולוגיה ייחודית המבוססת על חשיבה אסטרטגית יצירתית.
עם רקע של 20 שנות עבודה בתפקידי ניהול בתחום  התכנון האסטרטגי וניהול פרויקטים בארגונים עסקיים וציבוריים. בוגרת תואר שני במנהל עסקים  MBA התמחות בשיווק ואסטרטגיה בינלאומית.

נירית פולק
יועצת ומאמנת לתקשורת בינאישית ולניהול באמצעות פיתוח האינטליגנציה הרגשית ושיפור מיומנויות ניהוליות. מדריכת מאמנים, מנחת קבוצות ויועצת ארגונית מנוסה. בעלת ניסיון עשיר בלווי מנהלים לשיפור תוצאותיהם האישיות והארגוניות. בעלת ניסיון של 20 שנים בניהול משאבי אנוש בחברות מובילות כגון ECI וסאני אלקטרוניקה.
בעלת השכלה נרחבת במדעי ההתנהגות ובמנהל עסקים בתחום התנהגות ארגונית.