הפורום הנו דרך שיח, פתוח לכל הקהילה ומהווה במה למפגש והכרות עם קולגות בתחום
אתם מוזמנים להעלות שאלות , דילמות ,קשיים, חוויות מקצועיות מחיי היום יום
בקשות לרעיונות בתחומים שונים וכל העולה על שולחנכם/ן.
השימוש בפורום כרוך בהסכמה לתקנון הפורום
אני מכינה שי צנוע לעובדים חדשים ומאחר וצפי הגיוס כולל גם גברים וגם נשים (אך איני יודעת כמה במדוייק) אני מתלבטת האם לרשום "ברוך הבא" כברכה גנרית או שיותר נכון לכתוב "ברוכים הבאים" .
אשמח להציע לך ערב שהיה בחברת רפאל וחברת טויוטה.המפגש בנושא תרבות יפן ומוקדש לסיפור חיים יוצא דופן מהתקופה שבה ראיינתי 150 מנהלות תאגידים בכירות בשפה היפנית.ערב מלא הומור עם קימונו ומוסיקה יפנית:
מעיין ההרצאה של תרבות יפן מבוססת על זן.כמובן שאני מדברת על יציאה ממשברים.מי אם לא העם היפני יודע לשנס מותניים ולהפיק מעז מתוק...ההרצאה מלאה בספורים שמעבירים מסר לעובדים על דרך התנהלות נכונה ואמונה בטוב.לא תתאכזבי,
אשמח לדעת האם יש מדיניות של תגמול עובדים (תגמול כספי ואו בדרך אחרת) בחברות יעוץ, חברות שמספקות פתרונות ושירותים ללקוחות.
אני מנהלת את הגיוס בחברת יעוץ שמונה כ - 70 עובדים. יש בחברה מנהלי מכירות שזה תפקידם אבל אנו מעונינים לנסות לעווד מכירות בקרב היועצים ורציתי לשמוע מה נהוג אם בכלל בנושא.
האם תגמול אישי לכל עובד בהתאם ליעד שנקבע?
האם תגמול צוותי לקבוצת עובדים שמספקת שירותים באותו תחום?
וודאי שיש מדיניות תגמול בונוסים שנתיים - וזאת מורכבת משני פרמטרים. שניהם קשורים להיקפי המכירות ולרמת הריווחיות של הפעילויות הייעוצית במהלך השנה.
ראשית – בונוס על עמידה בנפח מכירות שנתי. שנית – בונוס על קבלת פרוייקט נוסף לאחר פרוייקט מקדים או לאור הצלחה של פרוייקט מוקדם יותר אצל אותו לקוח.
מנהלים ו/או עובדים מצטיינים – שהביאו לפרוייקט ייעוצי גדול מאוד, או ביצעו פריצת דרך משמעותית עבור הארגון, או הביאו פעילות עסקית מעניינת – מקבלים אף הם אחת לשנה בונוס עצמאי, נפרד ללא קשר.
הערות חשובות:
• הבונוסים הם אישיים לכל אחד ואחד מחברי הצוות
• התגמול הוא תגמול כספי של כסף לשכר.
• התגמול הוא ברמה השנתית ולא ברמה החודשית.
• התגמול עולה ככל שהדרג הניהולי עולה ממהנדס, ראש צוות, ועד מנהל בכיר.
• חלוקת הבונוסים השנתית היא כלי ניהולי מעולה לציין את הדרישות והצרכים של החברה בפני מנהלי החברה ועובדיה.
• אחת לחודש כל עובד צריך לקבל אליו למייל את המקום בו הוא עומד יחסית לקבלת הבונוס. כלומר, לא לבצע את זה רק אחת לשנה וזה הכל – אלא לעקוב היטב וצמוד אחת לחודש אחרי הביצועים של העובדים ולדווח להם על מיקומם או מצבם.
אני רוצה לציין כי בתחום הייעוץ (הנדסי, ארגוני, אדריכלי וכדומה) הבדיקה והבקרה לקבלת הבונוס אינם דבר של מה בכך – הם דורשים השקעה גדולה של מחשבה, של כסף ושל זמן. ברם, התוצאות מעולות.
האם את מכירה את הבונוס של השקל? אחת לשנה אדם אחד צריך לעמוד מול הקבוצה, במהלך הטקס של הבונוסים ולספר על כישלון שהיה לצוות שלו או לו עצמו שבעקבותיו החברה הפסידה פרוייקט, שילמה קנס ללקוח, לא קיבלה מכרז וכדומה. במסגרת זאת, בסוף הסיפור הוא מקבל בונוס של שקל על השיתוף שלו. דוגמא: מזכירה נשלחה להביא "ערבות בנקאית צמודה למדד" והיא חזרה עם "ערבות בנקאית" – דבר שהוביל לפסילה של החברה ממכרז של כמה מיליוני שקלים. היא קיבלה בונוס של שקל אחרי שסיפרה בכנות ועם כל הלב על הכישלון שלה.
לפנינה - אני לא רואה שום מניעה שפעילות זאת (בין אם בצורה של ישראל יוגב או בצורה שאני הצעתי) לא תתאים לארגון ייעוצי. ולכן תשובתי אלייך פנינה היא כן, זה יכול להתאים לגוף ייעוצי.
בעבר בארגון ציבורי כשהייתי אחראית על הנושא-תיאמתי דרך מרפאות תעסוקתיות, בהתאם לשיוך של העובד לקופת החולים שלו(אם מדובר על חיסונים, אם מדובר על חשיפה לקרינה מייננת או רעש - בדיקות שמיעה).
אני מניח שתסכימי איתי שהשם "תיק תפקיד" יעבור טוב יותר בארגון מהשם "תיק חפיפה". גם אם הכוונה היא זהה.
הדבר הטוב ביותר הוא מערכת ממוחשבת (דמויית מערכת CRM) שבה שמורה אינפרמציה הניתנת להזנה ושומרת הסטוריית נתונים.
למה ? כי קשה יותר להעלים אותה, היות וכמו בזוגיות ושום דבר לא אישי כאן :-) יודעים עם מי מתחתנים ואבל לא יודעים ממי מתגרשים :-(, לכן כדאי להיות מוכנים לתרחישים והיות והיו דברים מעולם (ויהיו לעולם).
יתרון נוסף : לקוחות וספקים הינם רשימה דינמית הדורשת עדכון ורענון, לכן מערכת ממוחשבת תסייע לך לשמר על עדכניות.
התיק יכול להכיל מגוון חוצצים : חזון ארגוני, תיאור תפקיד, יחסי גומלין, ספקים פנים וחוץ ארגוניים, לקוחות פנים וחוץ ארגוניים. תקציב, הדרכה, טופסי חתימות (קלירנס כניסה / יציאה מותאם לתפקיד).
אשמח לראות רעיונות נוספים וחוצצים חשובים נוספים...
הרשימה שיש אצלי, מקבילה מאוד לרשימה שנתן לך ברק בתגובה שלו.
ההמלצות שלי ללקוחותיי הן כי תיק חפיפה יכיל את הנושאים הבאים:
א. הסמכות שנדרשות לביצוע התפקיד (פנים ארגוני וחוץ ארגוני).
ב. תיאור מלא של התפקיד.
ג. בקרות ופיקוח על התפקיד (בקר עצמית, פנים ארגוני, חיצוני, ממשלתי ועוד).
ד. תיאור של הצורה בה התפקיד תומך בקידום מטרות הארגון (דוגמא, מנהל מחסנים מספר כיצד ניהול נכון של מחסן תומך במטרות הארגון).
ה. מטרות על / יעדים שנתיים של ממלא התפקיד – גם כאלו שהאדם הנוכחי מצליח בהם מאוד וגם יעדים ומטרות שהאדם הנוכחי לא מצליח למלא.
ו. יעדים אישיים של המנהל / עובד.
ז. תיעדוף המשימות של ממלא תפקיד זה – בעיקר חשוב למול דחוף.
ח. גזלני זמן במחלקה.
ט. היעדים החודשיים של המחלקה.
י. ספקים חיצוניים שתומכים (לדוגמא, סמנכ"ל הכספים נתמך על ידי משרד רואה החשבון החיצוני של החברה).
יא. לקוחות מרכזיים של הארגון – שמות של אנשי קשר, מוצרים שהם רוכשים, דרכי תשלום וכדומה.
יב. לקוחות וספקים פנים ארגוניים.
יג. הוראות, צווים, הנחיות, פקודות וחוקים – שמגבילים את התפקיד, שמכוונות את התפקיד, שמחייבות או דורשות ידע מקיף לצורך מילוי נכון של תפקיד זה.
יד. פורומים ואתרי אינטרנט שמהווים מקור מידע אמין ומקצועי לשם ידע ואפשרות להתייעצות עם בעלי תפקיד זה מקבילים בארץ ובעולם.
טו. רשימת יועצים / מומחים (חוץ ארגוניים) שמסייעים למחלקה.
טז. דרכי גיוס של עובדים חדשים שכפופים לאותו מנהל שכותב את תיק החפיפה.
יז. הערכות מפורטות על כל אחד ואחד מהעובדים.
הערות:
א. הקמה של תיק חפיפה דורשת מספר לא קטן של שעות עבודה.
ב. בסופו של דבר, תיק החפיפה לא נמצא פיזית אצל המנהל/ עובד אלא במשרד משאבי אנוש בגלל הסיבות עליהן רמז ברק.
ג. אני לא מכיר תיק חפיפה ממוחשב שעליו דיבר ברק אם כי הרעיון יכול להיות מעולה. מה שאני מכיר זה תיק חפיפה פיזית בפרינט / הארד קופי. זה נכון כי רשימה הלקוחות משתנה ורשימת הספקים לא קבועה – ואם ניתן למחשב את זה כמו שהוצע – זה יכול להיות מדהים.
ד. לבקש מכל העובדים להכין תיק חפיפה באירוע אחד יכול ליצור אווירה של פאניקה. יש בזה סוג של "סאב-טקסט" שאומר שכולם עומדים להיות מפוטרים ברגע זה – צריך לחשוב שוב על צורת הצגת הדברים למנהלים / עובדים.
ה. השלב הנכון (לעניות דעתי) להכנה של תיק כזה למנהל / עובד בודד (כלומר לא לקבוצה גדולה כפי שמורן תיארה):
a. לפני התפטרות שמיועדת למעבר למשרה טובה יותר או בעקבות מעבר דירה למקום טוב יותר.
b. לפני שינוי תפקיד לקידום מקצועי בתוך הארגון.
c. שלושה חודשים מרגע כניסתו לעבודה (בהנחה שלא קיבל תיק חפיפה מסודר).
d. לפני מעבר דירה של החברה למקום פיזי שונה.
e. לפני מעבר החברה לידיים פרטיות, ממשלתיות, או בעלות חדשה.
ו. רצוי לתת למנהלים ולעובדים שאמורים להכין את תיק החפיפה – טיוטא או דוגמא של תיק כזה כפי שצריך להיות – כדי שידעו בדיוק מה עליהם להכין.
ז. מנהלים או עובדים בכירים שהם מהווים מרכזי כח בתוך הארגון לא נוטים לשתף פעולה עם תיק כזה / דפים כאלו – ומעבירים מידע עצום שהתפל גובר בו על העיקר או מעבירים שורה וחצי במקום מידע אמיתי.
בשנת 2001 פירסמתי את הספר "הלקוח תמיד צודק" שניסה לעשות סדר בכל עולם התוכן המורכב של מתן שירות לקוחות. בראייה לאחור, של 13 שנים כמעט (מרגע סיום הכתיבה) נדמה כי עדיין הנושא של שירות מעולה ללקוחות – עדיין לא הפך להיות לנכס צאן ברזל.
נושא חשוב מאוד, זה עולם תוכן מדהים – זאת השקעה עסקית שמחזירה את עצמה לא רק בטווח הארוך אלא בטווחי עבודה קצרים ביותר.
איך עושים זאת בפועל? מה הם תכני ההדרכה? סדנאות שירות לקוחות הן הדרכת מעניינות מאוד שמופנות לרוב למספר קהלים – ומכאן הנגזרת של התכנים:
לקוחות פרטיים / עסקיים / מוסדיים: סוג השירות משתנה בהתאם לסוג הלקוח. עד כמה שהדבר נשמע מדהים, הרי שמתן שירות לקוחות ללקוחות עסקיים קטנים שונה ממתן שירות ללקוחות תאגידיים או ממשלתיים. ישנה שונות בין סוגים שונים של קהלי יעד לקבלת השירות, ויש להיערך לכך בהתאמה.
נציגים שאינם נציגי שירות בהגדרתם: מספר רב של אירועי שירות לקוחות נקשרים עם נציגים שהבסיס שלהם איננו כלל ועיקר – שירות לקוחות. הדוגמא הכי קיצונית לכך היא נציגי גבייה, שנדרשים לתת שירות.
נציגי שירות פרונטאליים: נציגים שנותנים שירות פרונטאלי (אצל הלקוח או בנקודת מתן שירות אצל היצרן / יבואן / חנות / מעבדה) יש מאפיינים מאוד שונים מאשר לנציגים פרונטאליים. כאן, יש דגש על ניראות פיזית, שפת הגוף, אהבה אמיתית של מתן שירות ללקוח, ועוד.
נציגי שירות טלפוניים: אפשר לומר בוודאות כי מרבית הסדנאות וההדרכות ניתנו עד היום בארץ ובעולם היו לנציגי שירות טלפוניים. החל מחברות הסלולאר, ביטוח, בנקאות ועוד. נציגים אלו הם נציגים שתפקידם המרכזי הוא לתת שירות טלפוני. בין אם תמיכה טכנית, מענה לשאלות לקוחות וכלה במענה בנושא כספים. צוותים אלו יקבלו נושאי הדרכה (מעבר לנושאים הקלאסיים של ייסודות השירות) כגון שירות במצבי לחץ, שפת הגוף בטלפון בשירות לקוחות, אסרטיביות ועוד.
מנהלים- ראשי צוותים, מנהלי מחלקות ועוד: מתברר, לאורך השנים הרבות של הדרכת שירות לקוחות, כי יש צורך ללמד מנהלים כיצד מנהלים נציגים שנותנים שירות. לעיתים ההדרכות יעסקו בשאלות של תוכן כמו ויסות לחצים של לקוחות ולעיתים בשאלות של מהות כמו צורת הניהול בפועל של אנשים שנותנים שירות, על מנת לתת שירות מירבי.
אני מנצל את ההזדמנות להזכיר כי השירות ללקוח החיצוני יכול להתחיל ולהסתיים בשירות פנים ארגוני. גם על נושא זה יש לתת את הדעת במהלך ההדרכות, עם תשומת לב מירבית – בעיקר לדרגים הניהוליים בארגון.
ההדרכות צריכות לקחת בחשבון גם פרמטרים נוספים חשובים לא פחות כמו:
רמת התחלופה של העובדים: ככל שהעובדים מתחלפים בקצב גבוה יותר, כך יש צורך לבצע שימור של הידע הרב שהצטבר בנושא שירות לקוחות. במקביל, על ההדרכות להיות יותר יישומיות ויותר ממוקדות.
פגיעה של "שירות" באיכות עבודת הנציג (ליבת עבודתו): ישנם מצבים בהם שירות רב מדי יכול לפגוע ברמת התפקוד של העובדים. כך נציגי גבייה יתקשו מאוד ליישם מערך שירות לקוחות כמו גם חלק מנציגי מכירות, שעלולים לפרש בצורה שגויה סדנאות והדרכות בנושא שירות לקוחות.
המרה: לעיתים מתן שירות דורש יותר זמן של העובד- כלומר, יש להתחשב מאוד ביכולת של הארגון להמיר שירות מעולה באמצעי ייצור נוספים. כך, זמן, זמינות של נציגים נוספים, מתן שירות פנים ארגוני - כל אלו מהווים המרה של מתן שירות מעולה, לתוך הארגון עצמו.
צורת ההדרכה, בפועל, לנושא שירות הלקוחות חשובה מאוד. הדרכה חפוזה, כלאחר יד דינה היה – עדיף שלא תבצע. ברם, הדרכת עומק (או מספר הדרכות שלובות, עוקבות אחת אחר השנייה), תוך התחייחסות ניהולית מפורשת תומכת לנושאים אלו מצד הנהלת החברה – דינה שהמסר כי יש לתת שירות מעולה ללקוחות החברה – יוטמע בהצלחה.
כמובן שאם תרצה סיוע נוסף, אני לשירותך,
בברכה,
בועז נחמד
מייל: boaz8@zahav.net.il
050-5201857
אגב, אני מצרף לכאן קובץ שכתבתי בעבר ביחד עם סמדר ויינשטיין שפירט את רשימת הנושאים והתכנים (והנגזרות) של נושא השירות – כפי שאותרו על ידינו בתור חלק מתוך הצרכים של לקוחותינו, בנושא שירות לקוחות. כמובן שמדובר ברשימה חלקית בלבד והיא לא כוללת את כל הנושאים האפשריים.
מושגים להדרכה והכשרת שירות לקוחות
כתבו: בועז נחמד וסמדר ויינשטיין
1. לקוח ממליץ / לקוח משתמש / לקוח מייעץ (בתשלום) / לקוח משלם/ לקוח מקבל ההחלטות.
2. יעילות השירות.
3. אפקטיביות השירות.
4. אמינות השירות.
5. אתיקה בשירות לקוחות.
6. שירות vip / לקוח vip.
7. ערכי ליבה בשירות לקוחות.
8. מקצועיותו של איש השירות.
9. הטמעת ערכי הליבה בשירות לקוחות.
10. תרבות ארגונית ושירות לקוחות.
11. עשרת הדברות לשירות לקוחות.
12. פניה של לקוח.
13. בקשה של לקוח.
14. תלונה של לקוח.
15. דרישה של לקוח.
16. זמינות השירות כלפי הלקוח.
17. פריסת השירות ברמה הארצית.
18. דרכי יצירת קשר למול נציג שירות (מייל, דואר, פקס, טלפון, פרונטאלי).
19. זמן ההמתנה של הלקוח עד למועד ההודעה על תקלה או תלונה.
אנו בחווה של חוה " מתמחים בהעברת סדנאות שירות דרך פעילות ODT כולל עיבוד ( ניתוח המשחק והבנה מה זה אומר עלינו כאן ועכשיו ואיך ניתן לקחת את החוזקות שלנו ולשפר את יחסנו בעבודה ובחיים הפרטיים.
ניתן לראות פרטים בנושא באתרים שלנו : www.havafarm.com
סדנת שירות מטרתה בסופו של דבר- לעורר מודעות אצל המשתתפים לגבי אופן האינטראקציות אותן הם מנהלים בתוך הארגון ומחוצה לו, ולהעניק להם את הכלים והמיומנויות הנדרשים, כל זאת כדי להשיג בצורה הטובה ביותר את מטרות ויעדי הארגון.
בסדנה נרתום את המשתתפים על ידי כך שנאפשר הצפת הכוחות והאתגרים איתם הם מתמודדים במסגרת תפקידם, ונראה להם מה ירוויחו מהשימוש בכלים ובמיומנויות שיילמדו. המשתתפים יילמדו ויתרגלו מיומנויות ספיציפיות ורלוונטיות למרכיבי התפקיד- שהרי מיומנויות השירות הן רבות ומגוונות.
שומעים מהכתיבה שלך שהבקשה של המנכל שלך ל"מיגור תופעת ילדים במקום עבודת ההורים" כואבת לך מאוד ולא סתם. מקומם הטבעי של ילדים הוא בבית, בבית הספר, בגני הילדים ולא במשרדים, מפעלים, מחסנים. במקומות הללו יש סכנות (ולעיתים סכנות פיזיות מוחשיות אמיתיות ביותר), חוסר התאמה בסיסי, חוסר נוחות (לכל הצדדים, אגב), חוסר נעימות מצד לקוחות שמגיעים לקניות או קבלת שירות ובעיקר משיכה של תשומת לבם של שאר העובדים.
עוד דבר אחד שאציין אותו - מהניסיון שלי לא ראיתי קושי אמיתי להביא ילדים למשרד. כמובן שצריך לעשות את זה בצורה מסודרת, מראש, עם החלטה של כמה ימים יכול כל עובד - אבל לא ראיתי בעיות אמיתיות בילדים במשרדים או בחברות מפעלים וכדומה. להיפך, ראיתי ארגונים שהפעילות קייטנות ולעיתים אפילו בייביסיטר כדי לאפשר (בצורה מתוכננת) להורים להביא את הילדים שלהם לחברה. הוקצו משאבים, הוקצו חדר משחקים (חדר ישיבות או חדר אוכל שהפך להיות לשבועיים לגן ילדים). כן ראיתי בעיות וקשיים עם מקומות עבודה בהם יש נגישות וזמינות ללקוחות (אולמות מכירה, מוסכים, חנויות וכדומה).וגם כאן - מקומות שהתארגנו מספיק זמן מראש עם חשיבה על נוחות העובדים ועל הנאת העובדים - מצאו דרכי פתרון יצירתיים מאוד.
המנכ"ל פונה אלייך עם בקשה לנסות לפתור את הבעיה.
אתחיל את התשובה שלי עם סיפורון קצר. לקוח שלי שמקבל באהבה ילדי עובדים במהלך החופשים, גייס עובדת חדשה – קליברית בתחומה. הגיוס היה כמעט רך כמו חמאה, יותר מדי קל חשבתי. בסופו של דבר, אחרי כמה חודשים התוודיתי בפניה על כך שהגיוס שלה היה קל מדי והיא סיפרה לי את האמת. ביום הראיון היו במשרדים שמונה ילדים של עובדים. היא חשבה שאם כך נוהגים המנהלים בעובדים – כאן היא רוצה לעבוד. ואכן כך היה בפועל.
דעתי האישית – כי המנכ"ל, בראייה לטווח ארוך, בראיה של שימור עובדים – טועה.
ועדיין עלייך, נלי, הוטלה האחריות לטפל בבקשה של המנכ"ל. אז איך פותרים את הבעיה שהוא הציב בפנייך? קיימות כמה אפשרויות: דוגמא אישית של מנהלים בכירים (שלא מביאים את הילדים לעבודה) יכולה להיות סוג בסיסי של התחלת התהליך. שנית, מייל מאוד אמפטי ומאוד ברור מהצד השני לכל העובדים. אפשרות שלישית – שגם בה פגשתי בעבר היתה שיחה מאוד ברורה עם הורה (עובד) שהביא את הילד שלו למשרדים (ואת זה לעשות בסוף אותו יום). השיחה היתה דרישה חד משמעית ומפורשת לא להביא את הילד יום למחרת. קיימת אפשרות של שיחה עם ראשי הצוותים או מנהלי המחלקות על מנת שהם יבהירו לעובדיהם כי החברה מתנגדת להגעתם של ילדים. ראיתי בעבר עוד גישה – שבה סוכן הביטוח של החברה העביר מייל (הערכה שלי שזה היה מבויים לחלוטין.....) שבו נטען כי ילדי עובדים אינם מכוסים בפוליסת הביטוח של החברה. קשה להאמין כמה שהשורות הללו של סוכן הביטוח, סייעו להמעיט עד לאפס את מספר הילדים שהגיעו בחופשים.
נלי - הערה אחת נוספת – כמעט ולא קשורה ישירות לשאלה (אבל לדעתי קשורה מאוד): כאשר מנהל (ברמה בכירה של מנהל/ת משאבי אנוש) מעביר מסרים למנהלים מקבילים שלהם, או כאלו שנמצאים בדרגה ניהולית נמוכה – לשפת הגוף יש משמעות. ולשפת הגוף, כאשר ההחלטה של הנהלת הארגון לא ניראית או לא נשמעת או לא הגיונית – יש משקל עצום בביצוע ההחלטה בדרגים הנמוכים יותר. מנהל שלא מסכים עם החלטת הנהלה, עדיין מחוייב להחלטה הזאת כאילו הוא אישית יזם אותה.
אם לא הייתי מספיק ברור – אני מבקש לחדד את מה שאמרתי. נלי: גם אם את לא שבעת רצון מההחלטה של הנהלת החברה כי אסור להביא ילדים לעבודה בימים שאין להם בייביסיטר, אין להם בית ספר או גן – את חוסר הנוחות שלך עם ההחלטה הזאת, השאירי לעצמך, לנו בפורום, לבעלך. אסור שאף אחד ידע, כאשר את מדברת על זה (בצורה רישמית או לא פורמאלית) שאת חושבת שההחלטה של מנכל החברה שגויה. כל עוד ההחלטה שלו לא התקבלה – הילחמי והביעי את דעתך המקצועית.
ברגע שהתקבלה ההחלטה – לצורך הדיון שלנו, החלטה שאומרת כי ילדים מקומם הוא לא בעבודה של ההורים אצלך בארגון, עלייך ליישר קו לחלוטין עם החלטה זאת. להציג אותה למול הארגון – בצורה הטובה ביותר ובלי שום מצמוץ של עיניים או היסוס.
אשמח להמליץ על הרצאות מ- 2 סוגים: אחת על ניהול כשלעצמו (ההרצאה היא שלי), היא חווייתית ומדברת על תכנון ויישום כשני צדדים של הניהול, כנראה מה שהתכוונת, והרצאה על תהליך כסוגיה ניהולית (של מומחה לאיכות).
שתי קודמותיי בפורום הציגו רעיונות מעניינים מאוד וחשובים ביותר, אבל לו אני הייתי מתבקש להעביר הדרכה זאת, הייתי פועל על מישור מעט שונה: במקום הדרכה פרונטאלית (הרצאה) הייתי מבצע ביחד עם המנהלים שלך פעילות סדנאית, לימודית חוויתית.
יש משחק שניתן לשחק אותו בקבוצות קטנות והרעיון בו הוא כזה: מגדירים משחק לכל שלושה אנשים והאדם הרביעי (הקבוצות הן של 4 אנשים) הוא מעריך / בקר. לא אכנס לתרגיל עצמו רק התוצאה היא מעניינת מאוד.
היכולת של מנהלים להעריך כמה זמן הם פעלו - כמה זמן נדרש למשימה, כמה זמן בוצע תכנון למול ביצוע, כמה הטיות בקבלת החלטות היו בין ההחלטה לבין הביצוע - יכולות אלו נמוכות יותר ממה שהמנהלים מעריכים את עצמם. את הצורך "לשבת ולתכנן מראש" במקום לרוץ לבצע - את זה ניתן ללמוד אך ורק דרך התנסות אישית חוויתית.
ואת זה, שוב, בלי להיכנס לעובי הקורה של המשחק עצמו, ניתן ללמוד ולחוש "על הבשר" לא במסגרת של הרצאה כי אם הפעלה קבוצתית.
גם משחק בקוביות יכול לדמה פרוייקט אמיתי. גם משחק של פרוייקט קטן ב"לגו", גם פעולה שדורשת הקמת מבנה גבוה מדפי A4 - גם משחקים אלו מבצעים הדמייה של האירועים האמיתיים שהמנהלים שלך חווים.
